{"id":187,"date":"2024-12-05T15:59:13","date_gmt":"2024-12-05T15:59:13","guid":{"rendered":"https:\/\/wb.denkanross.dev\/?post_type=case-study&#038;p=187"},"modified":"2025-05-19T10:57:49","modified_gmt":"2025-05-19T10:57:49","slug":"struktur-kontrolle-und-transparenz-compliance-themen-aktiv-entgegensteuern","status":"publish","type":"case-study","link":"https:\/\/wb.denkanross.dev\/de\/case-study\/struktur-kontrolle-und-transparenz-compliance-themen-aktiv-entgegensteuern\/","title":{"rendered":"Struktur, Kontrolle und Transparenz \u2013 Compliance-Themen aktiv entgegensteuern"},"content":{"rendered":"\n<p>Europ\u00e4ische Unternehmen \u00fcbersehen h\u00e4ufig, dass g\u00e4ngige Unternehmensstrukturen und -abl\u00e4ufe in Indien (noch) nicht immer Standard sind. Nicht nur mangelnde Kontrollmechanismen, sondern schlichtweg auch fehlende Strukturen, unklare Zust\u00e4ndigkeiten, unorganisierte Teams f\u00fchren zu massiven Problemen bis hin zu (strafrechtlich) relevanten Compliance-Themen. Die -oftmals ungeliebten- internen (forensische) Audits liefern die Erkl\u00e4rung f\u00fcr Stagnation und Umsatzeinbu\u00dfen eines Unternehmens und er\u00f6ffnen diesem die Chance, durch die Schaffung von Klarheit und Transparenz auch tats\u00e4chlich nachhaltig Erfolgsgeschichte in Indien zu schreiben.<br><br>Wir beobachten in unserer tagt\u00e4glichen Praxis vor Ort immer wieder \u00e4hnlich gelagerte Probleme in indischen Unternehmenst\u00f6chtern (oder bei deutsch-indischen Joint Ventures), deren Ausma\u00df der europ\u00e4ischen Muttergesellschaft oftmals nicht oder nicht im vollen Umfang bewusst ist. Die Folgen k\u00f6nnen gravierend sein.<\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-group alignwide is-layout-flow wp-block-group-is-layout-flow\" style=\"margin-top:var(--wp--preset--spacing--30);margin-bottom:var(--wp--preset--spacing--30)\">\n<div id=\"content-block-block_3e2d9eed45f4f41361fe204cef9219c3\" class=\"content-block block-content-toggle\">\n    <div class=\"c-content-toggle\">\n        <button class=\"c-content-toggle__header js-content-toggle\">Warum wir beauftragt wurden\u2026 <\/button>\n        <div class=\"c-content-toggle__panel\">\n            <div class=\"acf-innerblocks-container\">\n\n<p>Das indische Tochterunternehmen eines weltweit f\u00fchrenden Herstellers von Industriemaschinen und Zubeh\u00f6r befand sich in einer kritischen Phase, als sein gesch\u00e4ftsf\u00fchrender \u201eDirector\u201c, der zugleich Vertriebsleiter war, pl\u00f6tzlich zur\u00fccktrat. Es wurde kurzfristig ein Interims-Vertriebsleiter ben\u00f6tigt, da dr\u00e4ngende Probleme zu l\u00f6sen und das Unternehmen wieder in die \u201erichtige Spur\u201c zu bringen war.&nbsp;&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Das Unternehmen wandte sich daher an die Dr. Wamser + Batra Group.&nbsp;<\/p>\n\n<\/div>\n        <\/div>\n    <\/div>\n<\/div>\n\n\n<div id=\"content-block-block_16de9b74da1e03d9f0569e0c23de6ed1\" class=\"content-block block-content-toggle\">\n    <div class=\"c-content-toggle\">\n        <button class=\"c-content-toggle__header js-content-toggle\">Was wir mithilfe des Audits aufdecken konnten\u2026 <\/button>\n        <div class=\"c-content-toggle__panel\">\n            <div class=\"acf-innerblocks-container\">\n\n<p>Bereits unsere erste oberfl\u00e4chliche Begutachtung deckte ein komplexes Geflecht von finanziellen Unregelm\u00e4\u00dfigkeiten und Compliance-Verst\u00f6\u00dfen in der Tochtergesellschaft auf.&nbsp;&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Die Ergebnisse der von uns durchgef\u00fchrten internen Revision best\u00e4tigten unseren ersten Eindruck, gingen jedoch noch weit dar\u00fcber hinaus: Einer der \u201eDirectoren\u201c leitete nicht nur heimlich Provisionszahlungen \u00fcber Vermittler auf pers\u00f6nliche Konten. Dar\u00fcber hinaus hatte er gleichzeitig ein konkurrierendes Unternehmen mit einer parallelen Produktlinie gegr\u00fcndet. Die umfangreichen Unregelm\u00e4\u00dfigkeiten und die verdeckten \u201eFinanzman\u00f6ver\u201c dieses Managers beeintr\u00e4chtigten die finanzielle Integrit\u00e4t des Unternehmens erheblich und machten die Einleitung sofortiger Abhilfema\u00dfnahmen zwingend erforderlich.<\/p>\n\n<\/div>\n        <\/div>\n    <\/div>\n<\/div>\n\n\n<div id=\"content-block-block_eac68e4144536359180446ccb8d1f039\" class=\"content-block block-content-toggle\">\n    <div class=\"c-content-toggle\">\n        <button class=\"c-content-toggle__header js-content-toggle\">Welche grunds\u00e4tzlichen Probleme wir ausgemacht haben\u2026  <\/button>\n        <div class=\"c-content-toggle__panel\">\n            <div class=\"acf-innerblocks-container\">\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Umsatzziele nicht erreichbar<\/strong>&nbsp;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Der Vertriebspolitik der Unternehmenstochter fehlte jegliche professionelle Struktur. Umsatzprognosen wurden z.B. ohne Ber\u00fccksichtigung der zwingend erforderlichen Parameter wie Marktpotenzial, Produktangebot, \u201ecompetition mapping\u201c, Produktpreisgestaltung, Kundenerwartungen und H\u00e4ndlerpotenzial sowie der eigenen Finanzlage festgelegt. Die so prognostizierten Zielvorgaben waren schlichtweg utopisch.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Cashflow nicht im Blick&nbsp;<\/strong>&nbsp;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Lieferungen an Kunden\/H\u00e4ndler wurden fortgesetzt, ohne dass ausstehende Zahlungen eingefordert wurden. Dieser fehlende Blick auf den Cashflow f\u00fchrte dazu, dass Ausgangsrechnungen in H\u00f6he von 3,1 % des Umsatzes erst nach mehr als 45 Tagen bezahlt wurden. Zus\u00e4tzlich zu den einbringlichen Forderungen waren 0,5 % von ihnen uneinbringlich, z.B. wegen Rechtsstreitigkeiten, Abschreibungen, Abstimmungsdifferenzen usw.&nbsp;&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>\u00dcberschneidung von Sales-Gebieten<\/strong>&nbsp;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Vertriebsgebiete waren nicht aufgeteilt und \u00fcberschnitten sich, weshalb Verkaufschancen nicht realisiert werden konnten. Au\u00dferdem wurden mehrere potenzielle Vertriebsgebiete schlichtweg \u00fcbersehen. Die Demoralisierung des Sales-Team war die Folge.&nbsp;&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Klar definierte Verkaufsgebiete sind jedoch f\u00fcr ein gezieltes Marketing und das Verst\u00e4ndnis der lokalen Kundenbed\u00fcrfnisse unerl\u00e4sslich. Sie verbessern die Marktdurchdringung, indem so Unternehmensstrategien auf regionale Besonderheiten zugeschnitten und individuelle Kundenbed\u00fcrfnisse besser ber\u00fccksichtigt werden k\u00f6nnen.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Unklare Teamstrukturen&nbsp;<\/strong>&nbsp;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Die unorganisierte Struktur des Vertriebsteams f\u00fchrte zwangsl\u00e4ufig zu Reibungsverlusten und Ineffizienz. Besch\u00e4ftigte auf der Ingenieursebene berichteten z.B. direkt an den gesch\u00e4ftsf\u00fchrenden \u201eDirector\u201c. Dieses ung\u00fcnstige Reporting- System f\u00fchrte dazu, dass der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer mit der Menge, der zus\u00e4tzlich zu seinen eigentlichen Aufgaben an ihn herangetragenen Informationen, schlichtweg \u00fcberfordert war.&nbsp;&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Widerspr\u00fcchliche Sales-Policies<\/strong>&nbsp;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Die Klauseln der Sales Policy widersprachen sich an mehreren Stellen. Es gab keine klaren Anreizstrukturen f\u00fcr das Erreichen von Verkaufszielen und wenn solche Incentives vorhanden waren, so waren sie widerspr\u00fcchlich ausgestaltet. Dies f\u00fchrte zu gro\u00dfer Unklarheit innerhalb der Belegschaft und demoralisierte diese zus\u00e4tzlich.&nbsp;&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Fehlende Analyse des Marktpotenzials und komplizierte Vertriebsstruktur<\/strong>&nbsp;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Eine umfassende Bewertung des Marktpotenzials war seit Jahren unterblieben, weshalb das Unternehmen keinerlei aktuelle, fundierte Einblicke in den Markt hatte. Der Export von Verbrauchsmaterialien nach Bangladesch z.B. erfolgte \u00fcber einen indischen H\u00e4ndler, gefolgt von einem Handelsvertreter. Diese mehrstufige Vertriebsstruktur f\u00fchrte zu h\u00f6heren Produktpreisen, was wiederrum Umsatzeinbu\u00dfen zur Folge hatte, da Konkurrenzanbieter g\u00fcnstiger waren. Au\u00dferdem schr\u00e4nkte ein solcher Ansatz den Eintritt des Unternehmens in andere SAARC-M\u00e4rkte nat\u00fcrlich ein.&nbsp;&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Willk\u00fcrliche Bestandsplanung&nbsp;<\/strong>&nbsp;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Wie so vieles, war auch die Lagerbestandsplanung willk\u00fcrlich. Die zwangsl\u00e4ufige Folge waren Engp\u00e4sse und \u00dcberbest\u00e4nde. Die Planung des Maschinen- und Verbrauchsmaterialbestands erfolgte z.B. unregelm\u00e4\u00dfig, was zu Engp\u00e4ssen bei den ben\u00f6tigten und zu \u00dcberbest\u00e4nden bei anderen G\u00fctern f\u00fchrte. Dieses Problem wiederrum hatte unmittelbare und erhebliche Auswirkungen auf die Lieferkette und damit selbstredend negativen Einfluss auf die Beziehung des Unternehmens zu seinen Kunden.&nbsp;&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Preisstrategie nicht marktorientiert&nbsp;<\/strong>&nbsp;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Neben den Incentive-Policies waren auch die Verkaufsrichtlinien schwammig formuliert und f\u00fchrten zu Fehlinterpretationen. Dar\u00fcber hinaus war die Preisstrategie f\u00fcr den Verkauf von Maschinen (eine der vertikalen Produktgruppen) umstritten, insbesondere im Hinblick auf die Verkaufsprovision f\u00fcr H\u00e4ndler.&nbsp;<\/p>\n\n<\/div>\n        <\/div>\n    <\/div>\n<\/div>\n\n\n<div id=\"content-block-block_f97030589240d889fc5b1f865b335ce3\" class=\"content-block block-content-toggle\">\n    <div class=\"c-content-toggle\">\n        <button class=\"c-content-toggle__header js-content-toggle\">Welche Ma\u00dfnahmen wir empfohlen haben\u2026 <\/button>\n        <div class=\"c-content-toggle__panel\">\n            <div class=\"acf-innerblocks-container\">\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Restrukturierung des Teams und Festlegung von Verkaufsgebieten<\/strong>&nbsp;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Anhand der Parameter Standort, Marktpotential und -zug\u00e4nglichkeit erfolgte eine Umstrukturierung des Vertriebsteams und ein Neuzuschnitt der jeweiligen Verkaufsgebiete.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Im Rahmen der Budgetplanung \u201eSales\u201c f\u00fcr das Jahr 2023-24 wurden auch die Rollen und Verantwortlichkeiten der berichtenden Manager optimiert.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Eine schlanke Vertriebsstruktur mit zentraler Steuerung verbessert die Flexibilit\u00e4t und Anpassungsf\u00e4higkeit auf dem globalen Industriemaschinenmarkt. Aus diesem Grund haben wir den Vertrieb auf 6 Teams reduziert und unter zentrale Steuerung gestellt.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Festlegung eines neuen Verkaufsbudgets<\/strong>&nbsp;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Nur eine professionelle Planung des Verkaufsbudgets unter Ber\u00fccksichtigung der Feinheiten der internationalen M\u00e4rkte gew\u00e4hrleistet realistische und erreichbare Umsatzziele. Deshalb haben wir sowohl in die Planung des Verkaufsbudgets als auch in die Festlegung realistischer Ziele Marktbedingungen, potenzielle Gebiete, Wettbewerb, H\u00e4ndlernetz, etc. einbezogen.&nbsp;&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Entwicklung eines speziellen \u201eFunnel-Systems\u201c<\/strong>&nbsp;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Wir haben ein auf diese Unternehmenstochter zugeschnittenes \u201eSales-Funnel-System\u201c auf monatlich rollierender Basis zur Verfolgung von Maschinenanfragen entwickelt, um so einen korrekten \u00dcberblick \u00fcber die zu erwartenden Auftr\u00e4ge zu erhalten. Die Implementierung eines solchen Systems, in welchem Verkaufschancen speziell nachverfolgt werden, ist ein entscheidendes Instrument, um die Nachfrage des internationalen Marktes antizipieren und entsprechend befriedigen zu k\u00f6nnen.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Neuordnung des Exports<\/strong>&nbsp;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Als weitere zentrale Ma\u00dfnahme haben wir zun\u00e4chst die Strukturen des Exports verschlankt und diesen von den indischen (Zwischen-) H\u00e4ndlern losgel\u00f6st. Zus\u00e4tzlich haben wir innerhalb des Vertriebsteams eine gesonderte Vertriebsstruktur f\u00fcr Ostindien geschaffen, um auch in die SAARC L\u00e4nder erfolgreich expandieren zu k\u00f6nnen. Die Vereinfachung von Exportstrukturen er\u00f6ffnet Unternehmen M\u00f6glichkeiten zur Markterweiterung, erlaubt ihnen neue M\u00e4rkte zu erschlie\u00dfen und globale Chancen zu nutzen.&nbsp;&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Schaffung eines neuen Forderungsmanagements<\/strong>&nbsp;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Es war ebenso wichtig, ein engmaschiges Forderungsmanagement zur deutlichen Reduzierung \u00fcberf\u00e4lliger Forderungen zu implementieren. Eine solches Debitorenmanagement sorgt f\u00fcr einen gesunden Cashflow, welcher selbstredend elementar f\u00fcr ein nachhaltiges Wachstum der internationalen Gesch\u00e4fte ist.&nbsp;&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>\u00dcberarbeitung der Sales-Policies<\/strong>&nbsp;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Wir \u00fcberarbeiteten die Vertriebsrichtlinien sowohl bzgl. der personellen Incentive-Regelungen als auch der Vertriebsrichtlinien f\u00fcr H\u00e4ndler. Das Ziel bestand darin, die unklaren und mehrdeutigen Klauseln der fr\u00fcheren Richtlinien durch klar definierte Regelungen zu ersetzen. Die so geschaffene Transparenz schafft Vertrauen bei (internationalen) Kunden und f\u00f6rdert damit langfristige Gesch\u00e4ftsbeziehungen.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Einf\u00fchrung neuer Rabattrichtlinien und Kalkulationsb\u00f6gen<\/strong>&nbsp;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Wir definierten eine einheitliche Rabattstruktur f\u00fcr den Verkauf und erstellten ein Kalkulationsschema, das alle relevanten Komponenten der Kostenstruktur enth\u00e4lt. Diese Ma\u00dfnahmen tragen auch zuk\u00fcnftig zur Transparenz der get\u00e4tigten Transaktionen bei, was f\u00fcr das internationalen Gesch\u00e4ft unerl\u00e4sslich ist.&nbsp;&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Lagerbestandplanung&nbsp;<\/strong>&nbsp;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Um den dynamischen Anforderungen internationaler M\u00e4rkte zuk\u00fcnftig gerecht werden zu k\u00f6nnen, haben wir eine effiziente Bestandsplanung bzgl. Maschinen und Verbrauchsmaterialien auf Grundlage eines managementbasierten Ansatzes erstellt.&nbsp;<\/p>\n\n<\/div>\n        <\/div>\n    <\/div>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n<p>Wenige Monate nach der Umsetzung unserer Empfehlungen war nicht nur die Kundenzufriedenheit massiv gestiegen, sondern auch das Wachstum des Tochterunternehmens bereits mehr als deutlich sichtbar:<br>Verkauf Verbrauchsmaterialien:&nbsp;&nbsp;+19% im April und +44% im Mai, Verkauf von Maschinen: +42% im Mai, getilgte ausstehende Forderungen: +98% im April, +4% im Mai und Steigerung der Verbrauchsg\u00fcterproduktion: +31% im April, +27% im Mai.<br><br>Es lohnt sich also immer mal wieder genau hinzuschauen \u2013 Wie l\u00e4uft meine Tochtergesellschaft vor Ort? Warum bleibt sie hinter den urspr\u00fcnglichen Erwartungen zur\u00fcck? Wissen wir im Stammhaus \u00fcberhaupt, was da wirklich in Indien so vor sich geht?<br><br>Wir unterst\u00fctzen unseren Kunden weiterhin im Vertrieb auch nach dem Amtsantritt des neuen Managements im Juni 2023, nunmehr jedoch rein auf eine \u201cBeiratsfunktion\u201d beschr\u00e4nkt.<\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-group alignfull has-yellow-radial-gradient-background has-background is-layout-constrained wp-block-group-is-layout-constrained\">\n<div class=\"wp-block-columns is-layout-flex wp-container-core-columns-is-layout-28f84493 wp-block-columns-is-layout-flex\">\n<div class=\"wp-block-column is-layout-flow wp-block-column-is-layout-flow\" style=\"flex-basis:65%\">\n<p class=\"has-primary-color has-text-color has-link-color has-large-font-size wp-elements-a5a257abc901c4367d81b221df011cb3\"><strong>Sie haben Fragen oder m\u00f6chten Ihr Projekt mit uns besprechen?<\/strong><\/p>\n<\/div>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-column is-layout-flow wp-block-column-is-layout-flow\">\n<div class=\"wp-block-buttons is-content-justification-right is-layout-flex wp-container-core-buttons-is-layout-d445cf74 wp-block-buttons-is-layout-flex\">\n<div class=\"wp-block-button\"><a class=\"wp-block-button__link has-white-color has-primary-background-color has-text-color has-background has-link-color wp-element-button\" href=\"https:\/\/wb.denkanross.dev\/projektanfrage\/\">Projektanfrage<\/a><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-group is-content-justification-center is-nowrap is-layout-flex wp-container-core-group-is-layout-0a12bad6 wp-block-group-is-layout-flex\">\n<p>Ihr Ansprechpartner<br>in unserem Haus:<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-thumbnail is-resized has-custom-border is-style-rounded\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/wb.denkanross.dev\/wp-content\/uploads\/2025\/01\/Dr.WamserBatraGmbH_Bochum_RapherelPekowski_10-10-23_F001-1_1697791229790-350x250.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-1502\" style=\"border-radius:10px;aspect-ratio:1;object-fit:cover;width:150px\"\/><\/figure>\n\n\n\n<p><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-primary-color\"><strong>Raphael Herberg<\/strong><br><\/mark>Key Account Manager<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Europ\u00e4ische Unternehmen \u00fcbersehen h\u00e4ufig, dass g\u00e4ngige Unternehmensstrukturen und -abl\u00e4ufe in Indien (noch) nicht immer Standard sind. 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