Schwierigkeiten und Ungereimtheiten innerhalb der Lieferkette k\u00f6nnen an den unterschiedlichsten Stellen zum Vorschein kommen. Nicht immer sind sie offensichtlich und zeigen sich darin, dass beispielsweise keine Schifffahrtcontainer f\u00fcr die \u00dcberfahrt nach Europa zur Verf\u00fcgung stehen \u2013 ein Zustand, den im Laufe der Covid-19 Pandemie viele Unternehmen erlebt haben.<\/p>\n\n\n\n
Auch ein etabliertes Supply Chain Management, das den Aufbau und die Verwaltung der Logistikketten, also den Material- und Informationsfluss \u00fcber den gesamten Wertsch\u00f6pfungsprozess zur Aufgabe hat, kann Schw\u00e4chen aufzeigen.<\/p>\n\n\n\n
Ein mittelst\u00e4ndisches Familienunternehmen, das Produktionsanlagen und Verpackungsmaschinen herstellt, wurde im vergangenen Jahr mit Schwierigkeiten im eigenen Supply Chain Management konfrontiert. Das deutsche Management stellte fest, dass trotz der f\u00fcr die Beschaffungsabteilung festgelegten Systeme und Verfahren die Lagerbest\u00e4nde der indischen Tochtergesellschaft drohten 50 % des Umsatzes zu erreichen. Dies lag 100 % \u00fcber dem strategisch geplanten Lagerbestand von 25 % des Umsatzes. Noch alarmierender war aber die Tatsache, dass die monatlichen Lagerbest\u00e4nde in den Monaten Mai 2019 \u2013 Mai 2020 zwischen 45 % und 60 % schwankten \u2013 ebenfalls deutlich \u00fcber dem strategischen, operativen Ziel.<\/p>\n\n\n\n
Um diesen Zustand zu \u00fcberpr\u00fcfen und geeignete Ma\u00dfnahmen zur Optimierung der Supply Chain zu entwickeln, wurde das WB-Team hinzugezogen. In einem gemeinsamen Kickoff-Meeting informierte uns das Management des Unternehmens \u00fcber die aktuellen Engp\u00e4sse.<\/p>\n\n\n\n
Es gab zu diesem Zeitpunkt zwei grundlegende Probleme: zum einen gab es zu viele ausstehende Auftr\u00e4ge, zum anderen erfolgte die gesamte interne und externe Kommunikation per E-Mail, obwohl die Software Trello Board bereits zur Verf\u00fcgung stand und von allen involvierten Mitarbeitern genutzt werden sollte. Diese zwei Punkte f\u00fchrten dazu, dass die Beschaffungsabteilung die Lieferanten nicht regelm\u00e4\u00dfig kontaktierte, um die Lieferung der Materialien nachzufassen. Dies f\u00fchrte wiederum zu zeitkritischen, verzweifelten Anrufen bei den Lieferanten. In anderen F\u00e4llen mussten alternative Lieferanten angefragt werden, um die ben\u00f6tigte Menge an Lagerbestand zu beschaffen, sodass die Produktionsanforderungen erf\u00fcllt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
In der Vorbereitungsphase und in den ersten Tagen im Werk der indischen Tochtergesellschaft stellten wir fest, dass die zuvor gewonnen Erkenntnisse ein hohes Risiko mit sich gebracht haben. Die Ineffizienz des Einkaufsteams und die willk\u00fcrliche Vorgehensweise der Beschaffungsabteilung f\u00fchren langfristig zu hohen Lagerkosten und damit zu einer enormen Blockierung des Betriebskapitals.<\/p>\n\n\n\n
Wir haben die festgestellten Schwachstellen in 15 Kategorien eingeteilt, die sofortige Aufmerksamkeit erforderten. Au\u00dferdem haben wir die jeweiligen Auswirkungen der einzelnen Kategorien auf die Lagerbest\u00e4nde definiert. Wir haben einen systematischen Ansatz vorgeschlagen, um alle Engp\u00e4sse mit einem jeweiligen Aktionsplan zu beseitigen. Das deutsche Management hat gemeinsam mit dem Team der indischen Tochtergesellschaft beschlossen, dass wir als WB-Team die Ma\u00dfnahmen f\u00fcr drei Kategorien ausarbeiten und umsetzen.<\/p>\n\n\n\n
Um das Projektziel zu erreichen und die drei Kategorien nachhaltig effizienter zu machen, wurden wir mit folgenden Aufgaben betraut:<\/p>\n\n\n\n
Dabei ging es um die \u00dcberpr\u00fcfung der Prozessdokumente<\/strong> der Abteilungen Beschaffung, Lager, Qualit\u00e4tskontrolle und Produktion, die mit der Bestandsverwaltung in Zusammenhang stehen. Der Zweck bestand darin, die L\u00fccken in den Arbeitsabl\u00e4ufen im Vergleich zu den einzuhaltenden Standards zu ermitteln.<\/p>\n\n\n\n \u00dcberpr\u00fcfung der vom Team im Bestandsplanungsprozess verwendeten Instrumente<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Bewertung der Qualit\u00e4t<\/strong> der Beschaffungsplanung und der Datengenauigkeit im internen System.<\/p>\n\n\n\n Wie in allen Projekten sind wir auch hier nicht als externe Berater pl\u00f6tzlich aufgetaucht, haben ein Chaos im Unternehmen verursacht, ein paar kluge Ratschl\u00e4ge gegeben und sind dann wieder von der Bildfl\u00e4che verschwunden. Wir sehen uns immer als Teil des Teams und tauchen in das Unternehmen ein.<\/p>\n\n\n\n Die Zusammenarbeit begann mit einem Besuch vor Ort im Bundesstaat Tamil Nadu und der Begutachtung der einzelnen Abteilungen, die mit der Beschaffungst\u00e4tigkeit zusammenh\u00e4ngen. Dazu geh\u00f6rt das Lager, die Qualit\u00e4tskontrolle und die Produktion der indischen Tochtergesellschaft. Wir haben Einzelgespr\u00e4che mit jedem Mitarbeiter des Beschaffungsteams gef\u00fchrt, um das Kompetenz-niveau, die Kenntnisse der Prozesse, das Verst\u00e4ndnis ihrer Rollen und Verantwortlichkeiten, aber auch die Engp\u00e4sse, mit denen sie konfrontiert waren, zu ermitteln.<\/p>\n\n\n\n Gleichzeitig haben wir alle Prozess- und Workflow-Dokumente der relevanten Abteilungen \u00fcberpr\u00fcft. Wir haben Daten aus den internen Systemen gesammelt, die f\u00fcr die Materialklassifizierung auf Grundlage objektiver und subjektiver Parameter erforderlich sind. Im Anschluss erfolgte eine Analyse der gesammelten Daten und die Bereitstellung eines Klassifizierungsmodells und einer Methodik f\u00fcr die praktische Umsetzung des Modells im t\u00e4glichen Beschaffungsprozess.<\/p>\n\n\n\n Wir versprechen grunds\u00e4tzlich weder Hochglanz-konzepte, noch zwingen wir die eine, mutma\u00dflich richtige L\u00f6sung auf. Wie in diesem Projekt ist es h\u00e4ufig n\u00f6tig, mehrere Ans\u00e4tze gleichzeitig zu verfolgen, um eine zeitnahe L\u00f6sung zu schaffen, aber das Unternehmen damit auch langfristig zu st\u00e4rken.<\/p>\n\n\n\n Gemeinsam mit dem Kunden sind wir in diesem Fall zu dem Entschluss gekommen, dass ein Einzelcoaching der Teams sinnvoll w\u00e4re, um vor\u00fcbergehend und zeitnah eine Besserung der internen Zust\u00e4nde zu erreichen. Um die Schwachstellen grunds\u00e4tzlich zu beheben und die strategischen Ziele nachhaltig zu erf\u00fcllen, muss das Unternehmen einen dreigleisigen Ansatz auf strategischer, taktischer und operativer Ebene verfolgen.<\/p>\n\n\n\n Dieser umfasst die Neudefinition der Standardvorgehensweise, die Umstrukturierung und systematische Schulung der Mitarbeiter der Beschaffungsabteilung sowie die Neudefinition der Leistungsindikatoren zur Messung der Leistung und der Kompetenz des Teams. Ein komplexer Prozess, der dem Unternehmen bevorsteht, aber die Supply Chain dauerhaft st\u00e4rken wird.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Schwierigkeiten und Ungereimtheiten innerhalb der Lieferkette k\u00f6nnen an den unterschiedlichsten Stellen zum Vorschein kommen. Nicht immer sind sie offensichtlich und […]<\/p>\n","protected":false},"featured_media":2079,"template":"","expertiese-category":[10,8],"industry":[19],"class_list":["post-2078","case-study","type-case-study","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","expertiese-category-personal","expertiese-category-sourcing","industry-elektrotechnik"],"acf":[],"yoast_head":"\nBewertung der Effizienz:<\/strong><\/h5>\n\n\n\n
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Handfeste L\u00f6sung statt Hochglanzkonzept<\/strong><\/h3>\n\n\n\n